Dom » DO

Wiadomość na temat rozwiązywania konfliktów. Konflikty i sposoby ich rozwiązywania. Sposób na wyjście z konfliktu

Wspomnienia konfliktów budzą zwykle nieprzyjemne skojarzenia: groźby, wrogość, nieporozumienia, próby, czasem beznadziejne, udowodnienia swojej słuszności, urazę... W efekcie wykształciła się opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem negatywnym, niepożądanym dla każdego ze stron. nas, a zwłaszcza liderów, menadżerów, gdyż to oni częściej niż inni muszą mierzyć się z konfliktami. Konflikty postrzegane są jako coś, czego należy unikać, gdy tylko jest to możliwe.

Przedstawiciele wczesnych szkół zarządzania, w tym zwolennicy szkoły relacji międzyludzkich, uważali, że konflikt jest oznaką nieefektywnego działania organizacji i złego zarządzania. Współcześnie teoretycy i praktycy zarządzania coraz częściej skłaniają się do punktu widzenia, że ​​niektóre konflikty, nawet w najskuteczniejszej organizacji, w której funkcjonują najlepsze relacje, są nie tylko możliwe, ale i pożądane. Trzeba po prostu zarządzać konfliktem. Rola konfliktów i ich regulacja we współczesnym społeczeństwie jest tak wielka, że ​​w drugiej połowie XX wieku wyłoniła się szczególna dziedzina wiedzy – konfliktologia. Socjologia, filozofia, nauki polityczne i oczywiście psychologia wniosły ogromny wkład w jego rozwój.

Konflikty pojawiają się niemal we wszystkich obszarach życia człowieka. Tutaj rozważymy tylko te, które występują w organizacjach.

Co to jest konflikt?

Istnieją różne definicje konfliktu, ale wszystkie podkreślają obecność sprzeczności, która przybiera formę niezgody, jeśli chodzi o interakcję między ludźmi. Konflikty mogą być ukryte lub jawne, ale ich istotą jest brak porozumienia. Dlatego definiujemy konflikt jako brak porozumienia pomiędzy dwiema lub większą liczbą stron – jednostek lub grup.

Brak porozumienia wynika z obecności różnorodnych opinii, poglądów, pomysłów, zainteresowań, punktów widzenia itp. Jednak, jak już wspomniano, nie zawsze wyraża się to w formie oczywistego starcia lub konfliktu. Dzieje się tak tylko wtedy, gdy istniejące sprzeczności i nieporozumienia zakłócają normalną interakcję między ludźmi i uniemożliwiają osiągnięcie ich celów. W tym przypadku ludzie są po prostu zmuszeni w jakiś sposób przezwyciężyć różnice i wejść w otwartą interakcję konfliktową. W procesie interakcji konfliktu jego uczestnicy zyskują możliwość wyrażania odmiennych opinii, identyfikowania większej liczby alternatyw przy podejmowaniu decyzji i w tym właśnie tkwi ważne pozytywne znaczenie konfliktu. Nie oznacza to oczywiście, że konflikt jest zawsze pozytywny.

Konflikty międzygrupowe i interpersonalne reprezentują starcie pomiędzy jednostkami a grupą lub grupami między sobą.

Podział konfliktów na typy jest dość arbitralny; nie ma sztywnej granicy pomiędzy różnymi typami, w praktyce powstają konflikty: wertykalny organizacyjny interpersonalny; pozioma otwarta międzygrupa itp.

Rozważane konflikty mogą pełnić różnorodne funkcje, zarówno pozytywne, jak i negatywne. Poniżej przedstawiono główne funkcje konfliktów:

Funkcje konfliktu

Pozytywny Negatywny
odprężenia pomiędzy skonfliktowanymi stronami duże koszty emocjonalne i materialne udziału w konflikcie
uzyskanie nowych informacji o przeciwniku zwolnienia pracowników, spadek dyscypliny, pogorszenie klimatu społeczno-psychologicznego w zespole
jedność zespołu organizacji w konfrontacji z wrogiem zewnętrznym postrzeganie pokonanych grup jako wrogów
stymulacja zmian i rozwoju nadmierne zaangażowanie w proces interakcji konfliktowej ze szkodą dla pracy
usuwanie syndromu uległości u podwładnych po zakończeniu konfliktu - spadek stopnia współpracy pomiędzy częścią pracowników
diagnostyka możliwości przeciwników trudne odbudowanie relacji biznesowych („ślad konfliktu”).

Przyczyny konfliktów są tak różne, jak same konflikty. Należy rozróżnić przyczyny obiektywne od ich postrzegania przez jednostki.

Obiektywne przyczyny można dość umownie przedstawić w postaci kilku wzmocnionych grup:

· ograniczone zasoby do dystrybucji;

· różnice w celach, wartościach, sposobach postępowania, poziomie kwalifikacji, wykształceniu;

· współzależność zadań; nieprawidłowy podział obowiązków;

· słaba komunikacja.

Jednocześnie przyczyny obiektywne staną się przyczyną konfliktu tylko wtedy, gdy uniemożliwią jednostce lub grupie realizację jej potrzeb i wpłyną na interesy osobiste i/lub grupowe. Reakcja jednostki w dużej mierze zależy od dojrzałości społecznej jednostki, akceptowalnych dla niej form zachowań oraz norm i zasad społecznych przyjętych w zespole. Ponadto o udziale jednostki w konflikcie decyduje waga postawionych przed nią celów oraz stopień, w jakim pojawiająca się przeszkoda uniemożliwia ich realizację. Im ważniejszy jest cel podmiotu, im więcej wysiłku wkłada, aby go osiągnąć, tym silniejszy będzie opór i tym trudniejsza będzie interakcja konfliktowa z tymi, którzy mu przeszkadzają.

Wybór metody pokonania przeszkód będzie z kolei zależał od stabilności emocjonalnej jednostki, dostępnych środków ochrony swoich interesów, wielkości dostępnej władzy i wielu innych czynników.

Ochrona psychologiczna jednostki zachodzi nieświadomie jako system stabilizacji osobowości mający na celu ochronę sfery świadomości jednostki przed negatywnymi wpływami psychologicznymi. W wyniku konfliktu system ten działa mimowolnie, wbrew woli i pragnieniom osoby. Potrzeba takiej ochrony pojawia się, gdy pojawiają się myśli i uczucia zagrażające samoocenie, kształtowanemu „obrazowi siebie” jednostki oraz systemowi orientacji wartościowych, które obniżają samoocenę jednostki.

W niektórych przypadkach indywidualne postrzeganie sytuacji może być dalekie od rzeczywistego stanu rzeczy, ale reakcja osoby na sytuację zostanie uformowana na podstawie jej postrzegania, na podstawie tego, co mu się wydaje, a okoliczność ta znacznie komplikuje rozwiązanie problemu konflikt. Negatywne emocje powstałe w wyniku konfliktu można szybko przenieść z problemu na osobowość przeciwnika, co uzupełni konflikt osobistym sprzeciwem. Im bardziej konflikt się nasila, tym bardziej nieestetycznie wygląda wizerunek przeciwnika, co dodatkowo komplikuje jego rozwiązanie. Tworzy się błędne koło, które niezwykle trudno przerwać. Wskazane jest, aby zrobić to na początkowym etapie rozwoju wydarzenia, zanim sytuacja wymknie się spod kontroli.

Istnieje kilka sposobów i metod określania przyczyn zachowań konfliktowych. Jako przykład rozważ jeden z nich - metoda kartograficzna konflikt. Istotą tej metody jest graficzne przedstawienie elementów konfliktu, spójna analiza zachowań uczestników interakcji konfliktowej, sformułowanie głównego problemu, potrzeb i obaw uczestników oraz sposobów eliminacji konfliktów. przyczyny, które doprowadziły do ​​konfliktu.

Praca składa się z kilku etapów.

NA Pierwszy Na tym etapie problem jest opisany w sposób ogólny. Jeśli na przykład mówimy o niekonsekwencji w pracy, o tym, że ktoś nie „ciągnie za pasek” razem z innymi, to problem można przedstawić jako „rozłożenie obciążenia”. Jeśli konflikt powstał na skutek braku zaufania między jednostką a grupą, problem można wyrazić jako „komunikację”. Na tym etapie ważne jest określenie samej natury konfliktu, a na razie nie ma znaczenia, że ​​nie oddaje ona w pełni istoty problemu. Więcej na ten temat później. Problemu nie należy definiować w formie podwójnego wyboru przeciwieństw „tak lub nie”, wskazane jest pozostawienie możliwości znalezienia nowych, oryginalnych rozwiązań.

NA drugi etapie identyfikuje się głównych uczestników konfliktu. Na listę można wprowadzać pojedyncze osoby lub całe zespoły, działy, grupy lub organizacje. O ile osoby zaangażowane w konflikt mają wspólne potrzeby w związku z danym konfliktem, można je grupować. Dopuszczalna jest także śmierć kategorii grupowych i osobistych.

Wspomnienia konfliktów z reguły budzą nieprzyjemne skojarzenia: groźby, wrogość, nieporozumienia, próby, czasem beznadziejne, udowodnienia swojej racji, urazy... W efekcie rozwinęła się opinia, że ​​konflikt jest zawsze zjawiskiem negatywnym, niepożądane dla każdego z nas, a zwłaszcza dla menedżerów, ponieważ to oni częściej niż inni muszą radzić sobie z konfliktami. Konflikty są postrzegane jako coś, czego należy unikać, jeśli to możliwe.

Przedstawiciele wczesnych szkół zarządzania, w tym zwolennicy szkoły relacji międzyludzkich, uważali, że konflikt jest oznaką nieefektywnego działania organizacji i złego zarządzania. Współcześnie teoretycy i praktycy zarządzania coraz częściej skłaniają się do punktu widzenia, że ​​niektóre konflikty, nawet w najskuteczniejszej organizacji, w której funkcjonują najlepsze relacje, są nie tylko możliwe, ale i pożądane. Trzeba po prostu zarządzać konfliktem. Rola konfliktów i ich regulacji we współczesnym społeczeństwie jest tak wielka, że ​​w drugiej połowie XX wieku. wyłoniła się szczególna dziedzina wiedzy – konfliktologia. Filozofia, nauki polityczne, socjologia i oczywiście psychologia wniosły ogromny wkład w jego rozwój.

Konflikty pojawiają się niemal we wszystkich sferach życia człowieka. Tutaj rozważymy tylko te, które występują w organizacjach.

Co to jest konflikt?

Istnieją różne definicje konfliktu, ale wszystkie podkreślają obecność sprzeczności, która przybiera formę niezgody, jeśli chodzi o interakcję między ludźmi. Konflikty mogą być ukryte lub jawne, ale zawsze opierają się na braku porozumienia. Dlatego konflikt definiujemy jako brak porozumienia pomiędzy dwiema lub więcej stronami – jednostkami, grupami.

Brak porozumienia wynika z obecności różnorodnych opinii, poglądów, idei, zainteresowań i punktów widzenia. Pozytywnym znaczeniem konfliktu jest umiejętność posiadania i wyrażania różnych opinii, identyfikowania większej liczby alternatyw przy podejmowaniu decyzji. Nie oznacza to oczywiście, że konflikt jest zawsze pozytywny. Tyle, że niektóre konflikty mogą przyczynić się do rozwoju relacji i podejmowania świadomych decyzji. Takie konflikty nazywane są funkcjonalnymi. Konflikty, które zakłócają efektywną interakcję i podejmowanie decyzji, nazywane są dysfunkcyjnymi. Musimy więc nie raz na zawsze zniszczyć wszystkie warunki powstawania konfliktów, ale nauczyć się nimi właściwie zarządzać. Aby to zrobić, musisz zrozumieć ich przyczyny i umieć je przeanalizować.

Istnieją 4 główne typy konfliktów: intrapersonalny, interpersonalny, pomiędzy osobą a grupą oraz międzygrupowy.

Konflikt intrapersonalny. Ten typ konfliktu nie w pełni odpowiada naszej definicji. Tutaj uczestnikami konfliktu nie są ludzie, ale różne czynniki psychologiczne wewnętrznego świata jednostki, które często wydają się lub są niezgodne: potrzeby, motywy, wartości, uczucia itp. „W mojej piersi mieszkają dwie dusze… ” – napisał Goethe. Konflikt ten może mieć charakter funkcjonalny lub dysfunkcyjny, w zależności od tego, jak i jaką decyzję podejmuje dana osoba oraz czy w ogóle ją podejmuje. Na przykład osioł Buridanowa nie mógł się zdecydować, z której torby zjeść – tej po lewej, czy tej po prawej. Czasami w życiu, nie wiedząc, jak rozwiązać wewnętrzne konflikty, stajemy się jak osioł Buridana.

Konflikty intrapersonalne związane z pracą w organizacji mogą przybierać różne formy. Jednym z najczęstszych jest konflikt ról, gdy różne role danej osoby stawiają przed nią sprzeczne wymagania. Przykładowo, będąc dobrym człowiekiem rodzinnym (rola ojca, matki, męża, żony itp.), człowiek powinien spędzać wieczory w domu, a jego pozycja menadżera często obliguje go do zostawania do późna w pracy. Lub: kierownik warsztatu zlecił brygadziście wykonanie określonej liczby części, a jednocześnie kierownik techniczny zlecił przegląd techniczny sprzętu. Przyczyną pierwszego konfliktu jest niedopasowanie potrzeb osobistych do wymagań produkcyjnych, a drugiego naruszenie zasady jedności dowodzenia. Wewnętrzne konflikty w pracy mogą wynikać z przeciążenia pracą lub odwrotnie, braku pracy, gdy konieczna jest obecność w miejscu pracy.

Konflikt interpersonalny. Jest to najczęstszy rodzaj konfliktu. W organizacjach objawia się to na różne sposoby. Wielu menedżerów uważa, że ​​jest to spowodowane odmiennością charakterów. Rzeczywiście są ludzie, którzy ze względu na różnice w charakterach, poglądach i zachowaniu po prostu nie potrafią się ze sobą dogadać. Jednak głębsza analiza pokazuje, że takie konflikty mają podłoże obiektywne. Najczęściej jest to walka o ograniczone zasoby: zasoby materialne, przestrzeń produkcyjną, czas na wykorzystanie sprzętu, siłę roboczą itp. Każdy wierzy, że to on, a nie ktoś inny, szczególnie potrzebuje zasobów. Konflikty między menedżerem a podwładnymi powstają np. wtedy, gdy podwładny jest przekonany, że kierownik stawia mu wygórowane wymagania, a kierownik uważa, że ​​podwładny to leniwiec, który nie umie lub nie chce pracować.

Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Jak już wiesz, grupy nieformalne (organizacje) ustalają własne standardy zachowania i komunikacji. Każdy członek takiej grupy ma obowiązek ich przestrzegać. Grupa postrzega odstępstwa od przyjętych norm jako coś negatywnego i pojawia się konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Innym częstym konfliktem tego typu jest konflikt pomiędzy grupą a liderem. Do takich konfliktów dochodzi najpoważniej w przypadku autorytarnego stylu przywództwa.

Konflikt międzygrupowy. Organizacja składa się z wielu grup formalnych i nieformalnych, pomiędzy którymi mogą powstawać konflikty. Na przykład między kierownictwem a wykonawcami, między pracownikami różnych działów, między nieformalnymi grupami w obrębie działów, między administracją a związkiem zawodowym.

Niestety częstym przykładem konfliktu międzygrupowego jest nieporozumienie pomiędzy wyższym i niższym szczeblem kierownictwa, czyli pomiędzy personelem liniowym a personelem. Jest to wyraźny przykład konfliktu dysfunkcyjnego.

Istnieje kilka głównych przyczyn konfliktów w organizacjach.

Alokacja zasobów. Nawet w największych i najbogatszych organizacjach zasoby są zawsze ograniczone. Konieczność ich dystrybucji niemal nieuchronnie prowadzi do konfliktów. Ludzie zawsze chcą otrzymywać więcej, a nie mniej, a własne potrzeby wydają się bardziej uzasadnione.

Współzależność zadań. Potencjał konfliktu istnieje wszędzie tam, gdzie jedna osoba (lub grupa) jest uzależniona od wykonania zadania przez inną osobę (lub grupę).

Na przykład kierownik działu produkcyjnego może przypisać niską produktywność swoich podwładnych niezdolności serwisu naprawczego do szybkiej i skutecznej naprawy sprzętu. Szef serwisu naprawczego może z kolei winić dział kadr za to, że nie zatrudnił nowych pracowników, których tak bardzo potrzebują pracownicy napraw.

Kilku inżynierów zaangażowanych w rozwój jednego produktu może posiadać różne poziomy kwalifikacji zawodowych. W takim przypadku specjaliści o wyższych kwalifikacjach mogą być niezadowoleni, że słabi inżynierowie spowalniają pracę, a ci drudzy – że wymaga się od nich niemożliwego. Wzajemne powiązanie zadań o nierównych możliwościach prowadzi tutaj do konfliktu.

Wspomniany przykład konfliktu pomiędzy personelem liniowym a sztabowym wynika także z powiązania zadań. Brygadziści są zależni od głównych specjalistów, ponieważ potrzebują ich pomocy we wdrażaniu rozwiązań technicznych, a menedżerowie wyższego szczebla zależą od brygadzistów, ponieważ ci drudzy realizują idee wyższego szczebla zarządzania.

Różnice w celach. Prawdopodobieństwo wystąpienia tych konfliktów w organizacjach wzrasta w miarę powiększania się organizacji i podziału na wyspecjalizowane jednostki. Na przykład dział sprzedaży może nalegać na wytwarzanie większej różnorodności produktów w oparciu o popyt (potrzeby rynku); jednocześnie jednostki produkcyjne zainteresowane są zwiększaniem wielkości produkcji przy minimalnych kosztach, co zapewnia produkcja prostych, jednorodnych produktów. Wiadomo również, że poszczególni pracownicy często dążą do własnych celów, które nie pokrywają się z celami innych.

Różnice poglądów i pomysłów. Menedżerowie i bezpośredni wykonawcy mogą mieć odmienne poglądy na temat sposobów i środków osiągnięcia nawet wspólnych celów, czyli przy braku sprzecznych interesów. Nawet jeśli każdy chce zwiększyć produktywność i uczynić pracę bardziej interesującą, ludzie mogą mieć różne pomysły, jak to zrobić. Problem można rozwiązać na różne sposoby i każdy wierzy, że jego rozwiązanie jest najlepsze.

Konflikty w organizacjach bardzo często wiążą się ze słabą komunikacją. Niedokładne lub niekompletne przekazywanie informacji lub w ogóle brak niezbędnych informacji jest nie tylko przyczyną, ale także dysfunkcyjną konsekwencją konfliktu. Słaba komunikacja utrudnia zarządzanie konfliktem.

Inną ważną przyczyną konfliktów są różnice w cechach psychologicznych (temperament, charakter, potrzeby, motywy itp.). Różnice te zwiększają prawdopodobieństwo ewentualnych konfliktów i są szczególnie często przyczyną konfliktów interpersonalnych. Są ludzie, którzy nieustannie wykazują agresywność, wrogość, zawsze albo się bronią, albo atakują, są gotowi rzucić wyzwanie każdemu słowu i nie potrafią wysłuchać przeciwnika. Badania pokazują, że osoby takie charakteryzują się niskim poziomem samooceny, który rekompensują ostentacyjną pewnością siebie i chęcią wykazania się swoją siłą. Osoby posiadające odpowiednią samoocenę nie wdają się w bezsensowne, dysfunkcyjne konflikty o drobnostki. Według psychologów osoby o odpowiednim poziomie samooceny charakteryzują się:

  1. Lojalność wobec własnych zasad, pomimo przeciwstawnych opinii innych, połączona z odpowiednią elastycznością i umiejętnością zmiany swojego zdania, jeśli jest ono błędne.
  2. Zdolność do działania według własnego uznania, bez poczucia winy i żalu, gdy inni go nie aprobują.
  3. Umiejętność niemarnowania czasu na nadmierne martwienie się o jutro i wczoraj.
  4. Umiejętność utrzymania wiary we własne możliwości pomimo przejściowych niepowodzeń i trudności.
  5. Umiejętność doceniania osobowości każdego człowieka i poczucia przydatności dla innych, niezależnie od poziomu swoich umiejętności i stanowiska.
  6. Względna łatwość komunikacji, umiejętność zarówno obrony swojej słuszności, jak i zgadzania się z opiniami innych.
  7. Umiejętność przyjmowania komplementów i pochwał bez udawanej skromności.
  8. Zdolność do stawiania oporu.
  9. Umiejętność rozumienia uczuć własnych i innych, tłumienia własnych impulsów.
  10. Umiejętność znajdowania przyjemności w różnorodnych zajęciach, w tym w pracy, zabawie, spotkaniach towarzyskich z przyjaciółmi, twórczej ekspresji lub rekreacji.

Konflikty są integralną część życia ludzi.

Umiejętność kompetentnego zachowania się w niesprzyjających okolicznościach jest kluczem do spokoju i pewności siebie.

Z tego powodu przydatne jest przestudiowanie przykładów tego, jakie mogą być sytuacje konfliktowe i jak je rozwiązać.

Jak uniknąć konfliktu między nauczycielem a uczniem? Dowiesz się tego od nas.

Pojęcie i psychologia zarządzania konfliktem

- co to jest? Krótko mówiąc, tak jest zderzenie interesów, opinii i poglądów.

W wyniku konfliktu powstaje sytuacja kryzysowa, w której każdy uczestnik konfliktu stara się narzucić drugiej stronie swój punkt widzenia.

Konflikt nie został zatrzymany na czas może prowadzić do otwartej konfrontacji, w którym przedmiot sporu schodzi na dalszy plan, a na pierwszym miejscu stawiane są ambicje stron.

Z reguły w wyniku konfliktu nie ma przegranych ani zwycięzców, ponieważ wszyscy uczestnicy wkładają wysiłek i ostatecznie nie otrzymują pozytywnych emocji.

Szczególne niebezpieczeństwo reprezentują konflikty wewnętrzne, gdy osobę dręczą sprzeczne myśli i pragnienia, które ją rozdzierają. Przedłużające się stany wewnętrznych konfliktów często kończą się depresją i nerwicami.

Współczesny człowiek musi umieć w porę rozpoznać rozpoczynający się konflikt, podjąć kompetentne kroki, aby zapobiec jego narastaniu i wyeliminować go na etapie jego powstania.

Jeżeli jednak nie da się natychmiast ugasić konfliktu, trzeba umieć zbudować właściwy i mądrze wyjść z konfliktu przy minimalnych stratach.

Jak powstaje?

W wyniku licznych badań ustalono, że najwięcej konfliktów powstaje bez odpowiednich intencji ich uczestników.

Często ludzie mimowolnie reagują na konfliktogeny innych osób lub sami są źródłem konfliktogenów, w wyniku czego powstaje stresująca sytuacja.

Konfliktogeny- słowa, czyny, czyny prowadzące do konfliktu. Powstają, gdy uczestnicy mają jakiekolwiek problemy psychiczne lub są wykorzystywane celowo do osiągnięcia swoich celów.

Większość czynników konfliktogennych objawia się z następujących powodów:

  • pragnienie wyższości. Chęć udowodnienia swojej wartości;
  • agresywność. Początkowo agresywne zachowanie wobec innych ludzi spowodowane negatywnym stanem emocjonalnym;
  • egoizm. Chęć osiągnięcia swoich celów za wszelką cenę.

Jak powstają konflikty? Prawdziwe powody i rozwiązania:

Popularne metody rozwiązywania sytuacji

Najskuteczniejsze strategie, które są najczęściej stosowane w praktyce w zarządzaniu konfliktem:


O sposobach rozwiązywania konfliktów w tym filmie:

Metody rozwiązywania

Z naukowego punktu widzenia istnieją konkretne metody rozwiązywania konfliktów:

Strukturalny

Najczęściej używany w branży zawodowej. Należą do nich:

Konstruktywny

Jak przeciwstawić się agresji i skutecznie rozwiązać konflikt? Podobne metody rozwiązywania konfliktów są częściej stosowane w komunikacji.

Aby skutecznie rozwiązać sytuację za pomocą konstruktywnych metod, jest to konieczne wyrobić sobie adekwatny obraz sytuacji wśród uczestników, umówcie je na otwartą interakcję, stwórzcie atmosferę dobrej woli i zaufania i wspólnie określcie źródło problemu.

Style konstrukcyjne obejmują:

Całka

Pozwala każdej ze stron poczuć się zwycięzcą. Podobny efekt osiąga się, gdy strony zgodzą się porzucić swoje pierwotne stanowiska, ponownie rozważyć sytuację i znaleźć rozwiązanie satysfakcjonujące wszystkich.

Metodę tę można zastosować jedynie wówczas, gdy strony sporu wykażą się elastycznością myślenia i umiejętnością przystosowania się do nowych okoliczności.

Kompromis

Najbardziej pokojowy, dojrzały sposób rozwiązanie sytuacji.

Strony decydują się na wzajemne ustępstwa w celu wyeliminowania negatywnych czynników będących przyczyną sporu.

Takie zachowanie ludzi pozwala nie tylko pokojowo rozwiązać pojawiające się sprzeczności bez szkody dla nikogo, ale także budowanie długotrwałych powiązań komunikacyjnych.

Sposób na wyjście z konfliktu

Jak wyjść z sytuacji konfliktowych? Aby wydostać się z tej nieprzyjemnej sytuacji należy podjąć następujące kroki:

  1. Przestań używać słów i podejmować działania, które wywołują negatywną reakcję przeciwnika.
  2. Nie reaguj na takie zachowanie rozmówcy.
  3. Okazuj uczucia drugiej osobie. Można to zrobić za pomocą gestów, mimiki i słów. Uśmiechanie się, klepanie po ramieniu, uścisk dłoni i używanie uprzejmych zwrotów pomagają łagodzić kłótnie.

    Rozmówca natychmiast nabiera pozytywnego nastawienia i sytuacja szybko zostaje rozwiązana.

Przykłady sytuacji konfliktowych

W społeczeństwie

Najlepiej rozwiązać za pomocą konstruktywne metody.

Przykładowo sąsiedzi apartamentowca mogą popaść w konflikt spowodowany rozmieszczeniem miejsc parkingowych na podwórzu.

Niektórzy sąsiedzi będą nalegać na wyraźne oznakowanie, zgodnie z którym każdemu samochodowi przypisane jest określone miejsce parkingowe. Inni mieszkańcy będą opowiadać się za możliwością bezpłatnego parkowania samochodów.

W tej sytuacji najskuteczniejszą metodą rozwiązania sporu będzie budowanie dialogu, wspólne rozwiązanie sytuacji w drodze kompromisu.

Mieszkańcy muszą tylko zorganizować spotkanie i zdecydować, że część terenu na podwórzu przeznaczona jest na indywidualne parkowanie, a pozostała część pozostaje dla zwolenników bezpłatnego parkowania.

Między pracownikami

Lepiej jest rozwiązywać za pomocą metod strukturalnych.

Na przykład pracownicy tego samego zespołu mogą popaść w konflikt z powodu niemożność współpracy w tym samym kierunku.

Każda osoba określa dla siebie zakres obowiązków, który nie jest akceptowany przez jego współpracownika. Efektem jest powstanie sytuacji konfliktowej i nieefektywna praca zespołowa.

Menedżer pracowników zaangażowanych w spór musi zastosować metody wyjaśniania wymagań, wyznaczania celów i przyznawania nagród.

Każdemu pracownikowi zostanie wyjaśniona zasada jego pracy oraz jasny zakres obowiązków służbowych. Przed kolegami zostaną ustalone wspólne cele, po osiągnięciu którego otrzymają obiecaną nagrodę (bonus, awans itp.).

Jak prawidłowo rozwiązywać konflikty? Dowiesz się z filmu:

Formularze wypełniania

Jaka jest forma zakończenia konfliktu? Konflikt interesów można rozwiązać w następujący sposób:

  1. Pozwolenie. Warunkiem może być chęć zakończenia sporu przez strony i nie wracania do niego w przyszłości. Aby ostatecznie rozwiązać konflikt, konieczne może być zaangażowanie osób trzecich. Jest to szczególnie prawdziwe w obszarze relacji zawodowych.
  2. Osłabienie. Spór może przestać być istotny dla jednej ze stron lub dla wszystkich uczestników procesu. W pierwszym przypadku druga strona nie znajduje odpowiedzi na własne słowa i czyny i zmuszona jest zakończyć konflikt. W drugim przypadku strony jednocześnie decydują, że nie chcą kontynuować sporu ze względu na zmęczenie, zakończenie kłótni, utratę zainteresowania przedmiotem sporu itp.

    Ten rodzaj konfliktu nie zawsze zostaje zakończony, ponieważ gdy pojawi się nowy bodziec, spór może zostać wznowiony z nową energią.

  3. Osada. Strony dochodzą do kompromisu i osiągają wzajemne porozumienia. W rezultacie spór zostaje rozwiązany w drodze konstruktywnego dialogu i skutecznej interakcji międzyludzkiej.
  4. Eliminacja. Podstawa konfliktu jest eliminowana, przekształcana, modyfikowana itp. Innymi słowy, przedmiot sporu przestaje być w danym momencie aktualny, a fakt konfliktu interesów automatycznie znika.
  5. Przeradza się w nowy spór. Niewyjaśnione sprzeczności w jednej kwestii mogą stać się źródłem nowych konfliktów generowanych przez spór pierwotny. Efekt ten jest szczególnie często obserwowany, gdy uwaga jednego z małżonków w jakiejkolwiek sprawie przeradza się we wzajemną wymianę wyrzutów.

Zakończenie nie zawsze jest rozwiązaniem

Czy zakończenie konfliktu zawsze oznacza jego rozwiązanie? Ważne jest, aby nie mylić koncepcji zakończenia sytuacji konfliktowej z jej rozwiązaniem.

Zakończenie konfliktu- jest to moment zakończenia działań stron w bieżącym momencie, zakończenie sporu z różnych powodów (osłabienie, eskalacja w nowy spór itp.)

Zamknięcie sporu w tym momencie nie gwarantuje, że tak się stanie nie pojawi się ponownie po pewnym czasie. Wynika to z faktu, że źródło konfliktu nie zostało rozwiązane, a strony nie osiągnęły żadnego rezultatu.

Rozwiązywanie konfliktów polega na świadomym stosowaniu metod i technik mających na celu skorygowanie powstałej negatywnej sytuacji.

Rozwiązany konflikt pozwala stronom na pogodzenie się i nie wracanie już do przedmiotu sporu.

Zatem konflikt może pojawić się w dowolnym obszarze życia danej osoby. w wyniku zderzenia jego interesów z interesami innych osób.

Istnieje wiele sposobów rozwiązywania konfliktów. Ważne jest, aby móc zastosować je w praktyce, zanim sytuacja osiągnie poważny poziom.

Z tego filmu dowiesz się, jak komunikować się z innymi ludźmi, jeśli masz odmienne zdanie na pewne tematy:

Często w sytuacjach produkcyjnych wśród pracowników pojawiają się sprzeczności i nieporozumienia. Z jednej strony takie nieporozumienia i sprzeczności mogą działać jako pozytywny czynnik w osiąganiu celów i realizacji twórczych pomysłów. Jednak często różnice w opiniach, poglądach, pomysłach i punktach widzenia mogą prowadzić do sytuacji konfliktowej.

W psychologii społecznej istnieje wielowymiarowa typologia konfliktu w zależności od kryteriów, które stanowią podstawę.

Wyróżnia się następujące typy konfliktów:

  • Konflikt intrapersonalny. Uczestnikami tego konfliktu nie są ludzie, ale różne czynniki psychologiczne w wewnętrznym świecie jednostki, które wydają się nie do pogodzenia. Na przykład zainteresowania, uczucia, pragnienia, wartości itp. Konflikty wewnętrzne mogą wynikać z przepracowania lub braku pracy. Mogą objawiać się w postaci konfliktu ról, gdy stawiane są wymagania różnym rolom, na przykład roli dobrej żony, matki i roli szefa w pracy, gdy wieczory trzeba spędzać poza domem ze swoimi rodziną, ale zostań do późna w pracy.
  • Konflikt interpersonalny. Takie konflikty mogą powstać między kolegami w walce o zasoby materialne, bardziej obiecujące stanowisko itp. Dodatkowo do konfliktów pomiędzy szefem a podwładnym dochodzi, gdy podwładny jest przekonany, że przełożony stawia mu wygórowane i wygórowane wymagania, a szef uważa, że ​​pracownik nie chce pracować na pełnych obrotach. Konflikt interpersonalny może również powstać, gdy zderzają się różne charaktery i temperamenty. Na przykład dwóch cholerycznych przywódców często będzie ze sobą sprzecznych.
  • Konflikt pomiędzy jednostką a grupą. Zasadniczo każda grupa nieformalna ma swoje własne normy zachowania i komunikacji. Kiedy dana osoba odbiega od ustalonych norm, pojawia się konflikt między grupą a jednostką. W przypadku autorytarnego stylu zarządzania może dojść do poważnego konfliktu pomiędzy grupą a liderem.
  • Konflikt międzygrupowy. Konflikt ten może powstać pomiędzy oddzielnymi grupami (formalnymi i nieformalnymi) w organizacji. Na przykład między kierownictwem a wykonawcami, między działami, między nieformalnymi grupami w ramach tego samego działu itp. Przyczyny pojawienia się takiego konfliktu są różne, mogą to być zasoby materialne, terytorium, porównanie społeczne, cechy psychologiczne ludzi, proces pracy itp. Wyróżnia się również:
  • Konflikty biznesowe i osobiste. W pierwszym przypadku konflikty wiążą się z działalnością zawodową danej osoby, jej obowiązkami zawodowymi, w drugim - z nieoficjalnymi związkami.
  • Ukryte i otwarte konflikty. W ukrytych konfliktach ludzie przez jakiś czas nie okazują, że są w konflikcie, ale celowo zachowują się nieuczciwie i knują intrygi, w innych przypadkach konflikt uważa się za otwarty;
  • Konflikty realistyczne i nierealne. Konflikty realistyczne mają na celu osiągnięcie określonego rezultatu i wynikają z niespełnienia określonych wymagań i podziału korzyści. W nierealistycznym konflikcie interakcja konfliktowa jest celem samym w sobie, a nie środkiem do osiągnięcia jakiegokolwiek rezultatu; wyrażane są nagromadzone emocje i żale.

Konflikt ma swoją strukturę, jest w nim przedmiot (trudności organizacyjne, technologiczne lub relacje biznesowe lub osobiste skonfliktowanych stron); cel (motywy, poglądy, przekonania, interesy materialne); obecność przeciwników (uczestników konfliktu) i przyczyna (przyczyny wystąpienia).

Konflikt zaczyna się, gdy pierwszy uczestnik celowo działa na szkodę drugiego, na przykład poprzez określone działania, wypowiedzi itp. Z kolei drugi uczestnik zdaje sobie sprawę, że takie działania są skierowane przeciwko niemu i w odpowiedzi podejmuje aktywne działania przeciwko inicjatorowi konfliktu.

Najczęściej konflikt przebiega przez kilka etapów:

  • 1. Pojawiają się nieporozumienia.
  • 2. Wzrasta napięcie w relacjach.
  • 3. Przynajmniej jeden z uczestników dowiaduje się o sytuacji konfliktowej.
  • 4. Powstaje sam konflikt.
  • 5. Konflikt się kończy.

Jest prawdopodobne, że jeśli spróbujesz rozwiązać różnice na pierwszym etapie, konflikt uda się rozwiązać, nie dopuszczając do jego powstania.

Istnieje kilka przyczyn konfliktów w organizacji:

  • Alokacja zasobów: Ponieważ zasoby w organizacji są prawie zawsze ograniczone, prowadzi to do konfliktu.
  • Współzależność zadań: Słabe wyniki jednego działu mogą powodować konflikt, gdy jeden dział przypisuje swoje słabe wyniki niezdolności innego działu do dobrego wykonania określonego zadania.
  • Różnice w celach: Potencjał konfliktu wzrasta, gdy firma się rozwija i tworzy oddziały, w których każdy dział stara się osiągnąć swój własny cel, a nie całą organizację.
  • Różnice w sposobach osiągania celów: Każdy dział, kierownictwo i podwładni mogą mieć różne pomysły, sposoby i środki osiągnięcia wspólnego celu.
  • Słaba komunikacja: Niekompletne, niedokładne lub brakujące informacje mogą powodować konflikty.
  • Różnice w cechach psychologicznych: Różnice psychologiczne między współpracownikami zwiększają prawdopodobieństwo konfliktu. Ludzie o tym samym charakterze i temperamencie mogą z powodzeniem współpracować. Jednocześnie warto pamiętać, że istnieją ludzie, którzy są podatni i predysponowani do sytuacji konfliktowych z innymi ludźmi. Indywidualne cechy takich osób obejmują nieodpowiednią samoocenę, chęć dominacji, krytyczną postawę, nadmierną prostolinijność i trzymanie się zasad oraz pewne cechy emocjonalne (agresywność, drażliwość, urazę, podejrzliwość itp.).

Psychologowie opracowali pewien styl zachowania w sytuacji konfliktowej dla każdego konkretnego przypadku, w zależności od tego, jakie osobiste interesy chcesz zaspokoić.

Styl rywalizacji pozwala zaspokoić własne potrzeby, ignorując interesy drugiej strony. Styl ten może być używany przez osobę posiadającą wystarczającą władzę i autorytet. Czuje, że nie ma innego wyjścia i nie ma już nic do stracenia, albo znajduje się w sytuacji krytycznej i wymagana jest natychmiastowa reakcja.

Styl współpracy pomaga zamienić przeciwnika w partnera. W tym stylu poszukuje się sposobów rozwiązania konfliktu, chęci zaspokojenia potrzeb wszystkich. Rozwiązywanie sytuacji konfliktowej można rozpocząć od słów: „Zastanówmy się, jak oboje możemy uzyskać to, czego chcemy”. Taka taktyka ma na celu wygranie obu stron.

Styl kompromisowy polega na tym, że obie strony próbują rozwiązać konflikt w drodze wzajemnych ustępstw. Styl ten ma zastosowanie w sytuacjach, w których nie jest możliwe zaspokojenie interesów obu stron, np. gdy dwóch pracowników stara się zająć ten sam lokal lub jedno wolne stanowisko; kiedy kompromis raczej coś zyska, niż wszystko straci, i kiedy obie strony będą miały równą siłę i przekonujące argumenty.

Styl uników stosuje się, gdy powstały problem nie jest aż tak istotny i nie ma potrzeby obrony swoich interesów i praw, lub gdy ma się do czynienia z sprzeczną osobowością.

W stylu ugodowym jeden uczestnik współpracuje z drugą stroną, nie próbując dochodzić swoich praw, starając się załagodzić sytuację i nawiązać normalną współpracę. Ten styl jest używany w sytuacjach, w których przede wszystkim konieczna jest poprawa relacji, a nie rozwiązywanie konfliktów; gdy uczestnik uważa, że ​​lepiej jest utrzymywać dobry związek niż bronić swojego punktu widzenia, gdy uczestnik zdaje sobie sprawę, że nie ma wystarczających szans na wygraną lub prawda nie jest po jego stronie.

Jak wspomniano powyżej, konflikt może wynikać z faktu, że jesteś otoczony przez sprzeczną osobowość. Wyróżnia się następujące typy sprzecznych osobowości:

  • typ demonstracyjny: ma wysoką samoocenę, zazwyczaj choleryczny, stosunek do ludzi jest zdeterminowany przez stosunek do niego. Pragnie być w centrum uwagi, lubi patrzeć w oczach innych tylko na pozytywne strony. Często okazuje się inicjatorem konfliktu, choć sam przed sobą się do tego nie przyznaje;
  • typ sztywny: podejrzliwy, drażliwy, nie bierze pod uwagę opinii i punktów widzenia innych ludzi, bezpośredni. Przyjmuje dobrą postawę wobec siebie za coś oczywistego;
  • typ pedantyczny: nudny, punktualny, odpychający innych, skrupulatny w pracy, wybredny we wszystkim. Bez powodu może zerwać relacje z przyjaciółmi, ponieważ w pewnym momencie poczuł, że go obrazili;
  • typ bezkonfliktowy: świadomie unika sytuacji konfliktowych, jest sugestywny, często zmienia zdanie, lubi zrzucać odpowiedzialność na innych, nie ma wystarczającej siły woli.
  • osoba praktyczna: aby się chronić, zawsze stosuje taktykę ataku, dąży do przekształcenia ludzi, zmiany ich, co oczywiście prowadzi do napięć w relacjach i pojawienia się konfliktu.

Ponadto niektórzy psychologowie identyfikują inne typy sprzecznych osobowości: „agresywne” - wypowiada niegrzeczne słowa, szyderczo; „oskarżyciel” – oskarża innych, doszukuje się błędów innych, zawsze uważając, że ma rację; „cichy” - potrafi długo zachować wszystko dla siebie, a potem nagle wylewać negatywne emocje na innych; „wściekłe dziecko” - osoba traci kontrolę nad sytuacją i może stracić panowanie nad sobą, czując, że jego podwładni tracą do niego szacunek itp.

Ogólnie rzecz biorąc, zasady postępowania w sytuacjach konfliktowych są takie same. Należy pamiętać, że w konflikcie nad człowiekiem nie panuje rozum, ale emocje; nie jest on odpowiedzialny za swoje słowa i czyny. Zawsze zachowuj godność, abyś później nie czuł się zawstydzony swoim zachowaniem i wypowiedzianymi słowami. Podczas sporu dowiedz się nie o zajętych stanowiskach, ale o istocie problemu. Staraj się traktować swojego partnera z szacunkiem. Spróbuj dostrzec w człowieku pozytywne strony, jego zalety, bo jest to racjonalne, bo z kim łatwiej negocjować: z wrogiem czy przyjacielem? Spróbuj wysłuchać racji i argumentów drugiej strony. Nie ograniczaj swojej percepcji i patrz trochę w przyszłość, aby przeanalizować konsekwencje. Nie szukaj winnych konfliktu, ale skup się na znalezieniu wyjścia z niego. Bez względu na wynik sporu kontynuuj relację z partnerem i nie próbuj jej niszczyć.

Podczas konfliktu daj swojemu partnerowi możliwość „odpuszczenia pary”, ponieważ w tym momencie osoba jest drażliwa, agresywna i nie będzie można z nią normalnie rozmawiać. Poproś rozmówcę, aby przytoczył i uzasadnił swoje twierdzenia. Spróbuj zastosować nieoczekiwane techniki, na przykład prosząc o radę; zadać pytanie niezwiązane z tematem rozmowy; prawić komplement; przypomnieć Ci o miłej chwili itp. Mów o swoich uczuciach, a nie o negatywnych ocenach, np. „Jestem zdenerwowany sposobem, w jaki do mnie mówisz”. Poproś partnera o sugestie dotyczące rozwiązania sytuacji. Nie odpowiadaj agresją na agresję i nie traktuj tego personalnie. Jednocześnie nie daj się nakrzyczeć. Zachowaj pewność siebie i równą pozycję. Kłótnię możesz zakończyć, jeśli najpierw się zamkniesz lub wyjdziesz z pokoju, ale jeśli jednocześnie zatrzaśniesz drzwi, efekt będzie odwrotny.

W momencie, gdy jesteś zirytowany, spróbuj przerzucić się z jednej czynności na inną, która wymaga wysiłku fizycznego, aby obniżyć poziom adrenaliny: podlewanie kwiatów, spacer, porządkowanie papierów itp. Zredukuj mentalnie wizerunek przeciwnika, aby stał się dla Ciebie mniej znaczący i wpływowy. Zapisz na kartce papieru słowa, które przyjdą Ci na myśl, a następnie spal i wyrzuć, aby pozbyć się złego nastroju wraz z wyrzuconą kartką papieru. Spróbuj wyabstrahować się, zbuduj w wyobraźni ulubiony dom, przytulne miejsce nad morzem lub w lesie, zapamiętaj melodię dowolnej piosenki itp.

Zawsze warto pamiętać, że rozwiązywanie konfliktów nie jest możliwe bez odpowiedniego postrzegania przez ludzi tego, co się dzieje, otwartej i pełnej szacunku postawy wobec siebie, a także wzajemnego zaufania i współpracy.

Niektórzy pracownicy w trakcie swojej pracy mogą spotkać się z presją psychologiczną ze strony współpracowników, co może objawiać się wyśmiewaniem, bezpodstawną krytyką, poniżaniem, obelgami, prowokacjami, zastraszaniem, ignorowaniem itp. Głównym celem takiej presji psychologicznej jest zmuszenie osoby do zmiany pracy. Taki terror psychologiczny, przemoc emocjonalna nazywa się w psychologii „mobbingiem”. Przyczyny wystąpienia takich sytuacji mogą być różne, na przykład chęć zemsty, pragnienie władzy, zazdrość, osobisty gniew itp. Najczęściej do osób zagrożonych mobbingiem psychicznym zaliczają się osoby odmienne od innych, nie potrafiące odpowiedzieć na ataki. „Nowicjusze” również mogą stać się ofiarami. Powstały zespół może nie przyjąć nowego pracownika, próbując dostosować go do swoich nieformalnych zasad. Osoba piastująca obiecujące stanowisko może spotkać się z mobbingiem. Wiele osób marzy o zdobyciu takiego stanowiska, dlatego terror psychologiczny jest środkiem do uwolnienia upragnionego stanowiska. Menedżerowie często wykorzystują mobbing w celu utrzymania władzy. Czasami przyczyną mobbingu może być zwykła nuda, gdy koledzy wybierają ofiarę i drwią z niej w celu czerpania przyjemności. Konflikty w zespole mogą wywołać terror psychiczny i w takiej sytuacji, dopóki inicjator nie osiągnie swojego celu, nie cofnie się.

Zanim pobiegniesz z rezygnacją do działu HR, musisz zrozumieć obecną sytuację, ponieważ podobna sytuacja może powtórzyć się w innym miejscu pracy. Warto zadać sobie pytanie: „Dlaczego właściwie stałem się ofiarą terroru psychicznego?” W zależności od sytuacji można zastosować następujące metody ochrony:

  • 1. Zmień się na lepsze. Jeśli przyczyny ataków ze strony kolegów są obiektywne, musisz coś w sobie zmienić, porzucić złe nawyki (przekąski w godzinach pracy, rozmowy przez telefon na tematy osobiste, ciągłe przerwy na papierosa, częste spóźnienia itp.). Jeśli powodem są niewystarczające kwalifikacje, zwiększ je. Trzeba znaleźć i skorygować w sobie pewne cechy (lenistwo, przerzucanie odpowiedzialności na innych, arogancja, brak pewności siebie, nieodpowiedzialność, zaniedbanie, plotkowanie itp.).
  • 2. Nie reaguj. Jeżeli powodem mobbingu jest czyjaś chęć dobrej zabawy, nie należy udawać, że ta osoba rani Cię emocjonalnie. Nie otrzymawszy zarzutu przyjemności, wycofają się.
  • 3. Nie sprzeciwiaj się zespołowi. Dotyczy to przede wszystkim nowych pracowników, którzy przychodzą do zespołu z własnymi przekonaniami, normami itp. Zamiast być przyjacielscy i szukać wspólnego języka z innymi pracownikami, zawzięcie bronią swojego stanowiska i starają się narzucać innym swoje poglądy i zasady.
  • 4. Broń się. Jeśli spotkają Cię jawne upokorzenia i obelgi, pokaż wszystkim, że potrafisz się obronić. Jednocześnie broniąc się, pod żadnym pozorem nie atakuj innych ani nie wtrącaj się w ich grę.
  • 5. Nadal bądź profesjonalistą. Równolegle z tłumieniem mobbingu nie należy zapominać o swoim rozwoju zawodowym. Wykonuj swoje obowiązki sumiennie i rzetelnie, tak aby nikt nie miał powodu zarzucać Ci nieprofesjonalizmu i wyciągać konsekwencji dyscyplinarnych.
  • 6. Nie odrywaj się od zespołu. Wiele ofiar mobbingu często pragnie spędzać mniej czasu w takiej grupie. Jednocześnie nie ignoruj ​​​​całego zespołu, przychodź na imprezy firmowe, bierz udział w dyskusji na temat ogólnych planów. Staraj się częściej komunikować ze współpracownikami, którzy mają wobec Ciebie neutralne stanowisko.
  • 7. Nie popełniaj błędów. Nie chwal się swoimi sukcesami kolegom, bo to może wywołać zazdrość. Nie poniżaj i nie krytykuj innych.
  • 8. Zidentyfikuj inicjatora. Trzeba dowiedzieć się, od kogo dokładnie pochodzi inicjatywa terroru psychologicznego, i po dniu pracy spróbować dowiedzieć się, na czym polega problem, dlaczego okazuje się wobec ciebie brak szacunku. Można także przyłączać się do wspólnych zajęć z nim. W nawiązaniu kontaktów pomoże wspólny projekt i osiągnięcie wspólnych celów.

W każdym razie, aby stłumić mobbing, należy zidentyfikować jego przyczynę; jeśli to Twój szef zakłóca Twój spokój w pracy, nie dawaj mu powodu wątpić w Twój profesjonalizm, spraw, aby rezultaty Twojej pracy były zauważalne nie tylko dla Ciebie. niego, ale także innych. Być może ktoś celuje w Twoje stanowisko i próbuje zmusić Cię do rezygnacji. W takim przypadku nie powinieneś popełniać błędów zawodowych; wykonuj swoją pracę spokojnie i sprawnie. Nie ma potrzeby litować się nad kimś; jeśli okaże się słabość, agresor może zacząć wykazywać jeszcze większą aktywność.

Oczywiste jest, że wielu kolegów w takich sytuacjach po prostu czeka na Twoje zwolnienie, ale czasami staje się to jedynym wyjściem. Może to wydawać się porażką, ale lepiej odejść, niż umrzeć w takiej sytuacji, praca powinna być radością! Zawsze warto pamiętać, że zwolnienie to ostateczność, gdy nic nie można zrobić, dlatego zawsze najpierw trzeba zrozumieć obecną sytuację, podjąć pewne działania w zależności od przyczyn wystąpienia mobbingu, a jeśli nic nie pomoże, to podjąć decyzję odejść z takiej firmy.

Mobbing to poważna presja psychiczna, która może mieć wpływ na stan fizyczny i psychiczny człowieka. Osoby poddane mobbingowi doświadczają dotkliwego cierpienia, niektóre z nich mogą popełnić samobójstwo, u innych na skutek stresu zapadają na stany nerwicowe. Terror psychiczny może powodować stres, który niszczy życie człowieka.

Czasami czynnikiem prowokującym stres jest wykonywanie obowiązków zawodowych, na przykład nieciekawa praca, przeciążenie powierzonych funkcji, złe warunki pracy itp. W niektórych przypadkach ludzie mogą doświadczyć stresu, gdy boją się, że nie poradzą sobie z jakąkolwiek pracą, możliwością popełnienia błędu, utratą pracy itp. Wszystko to wyraża subiektywnie niespokojny stosunek człowieka do jego działań zawodowych. Badania pokazują, że ludzie odczuwają znaczną ilość stresu w wyniku konfliktów związanych z sytuacjami zawodowymi. Jeśli nie odpowiadają Ci warunki pracy, płace itp., warto dokładnie przeanalizować, na ile realne są możliwości Twojej firmy, aby poprawić te wyniki, czy jest o co walczyć. Jeśli pojawi się problem, nie ma potrzeby izolować się; porozmawiaj o powstałych trudnościach ze współpracownikami. Nie bój się powiedzieć „nie”, jeśli zdasz sobie sprawę, że nie nadajesz się do podjęcia określonej pracy. Nie wahaj się wymagać od swoich kolegów wyników powierzonej pracy. W napiętym harmonogramie pracy spróbuj znaleźć czas na krótki odpoczynek wynoszący 10-15 minut. Oczywiście zalecenia te mają charakter ogólny, ponieważ konkretna stresująca sytuacja jest zawsze wyjątkowa, a podatność na stres każdego człowieka jest inna. W każdym razie fizjologiczna natura stresu jest taka sama, dlatego osoba doświadczony w pokonywaniu różnych barier życiowych będzie w stanie skuteczniej niż inni poradzić sobie ze stresującymi sytuacjami w pracy.

Przesyłanie dobrych prac do bazy wiedzy jest łatwe. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy, którzy wykorzystują bazę wiedzy w swoich studiach i pracy, będą Państwu bardzo wdzięczni.

Opublikowano w dniu http://www.allbest.ru/

Konflikty i sposoby ich rozwiązywania

Wstępmi

Ludzie nie mają tego samego charakteru, temperamentu i wielu innych kryteriów, dlatego inaczej postrzegają sytuację, w której się znajdują. Człowiek, niezależnie od tego, jak bardzo jest wolny od konfliktów, nie jest w stanie uniknąć nieporozumień z innymi. Jest tak wielu ludzi, tak wiele opinii, a interesy różnych ludzi są ze sobą sprzeczne. Różnice w postrzeganiu często prowadzą do tego, że ludzie nie zgadzają się ze sobą w określonej kwestii. Ta niezgoda pojawia się, gdy sytuacja ma naprawdę konfliktowy charakter. Konflikt definiuje się przez to, że świadome zachowanie jednej ze stron (jednostki, grupy lub organizacji) narusza interesy drugiej strony.

Pojęcie konfliktu ma wiele definicji i interpretacji, ale wszystkie podkreślają obecność sprzeczności, która przybiera formę niezgody, jeśli chodzi o interakcję między ludźmi.

Konflikt (od łac. Confusedus – starcie) to brak porozumienia pomiędzy dwiema lub większą liczbą stron, którymi mogą być określone jednostki lub grupy. Każda ze stron robi wszystko, aby jej punkt widzenia i cel został zaakceptowany, a jednocześnie uniemożliwia drugiej stronie zrobienie tego samego.

1 . Rodzaje zachowańm.in. osób znajdujących się w sytuacji konfliktowej

Style zachowań w konflikcie

Każdy konflikt międzyludzki w końcu ma swoje rozwiązanie. Formy ich rozwiązywania zależą od stylu zachowania podmiotów w procesie rozwoju konfliktu. Ta część konfliktu nazywana jest stroną emocjonalną i uważana jest za najważniejszą.

Style zachowań w konflikcie interpersonalnym.

Badacze wyróżniają następujące style zachowań w konflikcie interpersonalnym: konfrontacja, uniki, adaptacja, kompromis, współpraca, asertywność.

1.Konfrontacja- charakteryzuje się uporczywą, bezkompromisową, niechętną do współpracy obroną swoich interesów, do której wykorzystuje się wszelkie dostępne środki.

2. Uchylanie się– wiąże się z próbą uniknięcia konfliktu, a nie przywiązywania do niego dużej wagi, być może ze względu na brak warunków do jego rozwiązania.

3. Urządzenie– zakłada gotowość podmiotu do poświęcenia swoich interesów w celu zachowania relacji stawianych ponad podmiotem i przedmiotem sporu.

4. Kompromis– wymaga ustępstw z obu stron w zakresie, w jakim w drodze wzajemnych ustępstw możliwe jest znalezienie rozwiązania akceptowalnego dla przeciwstawnych stron.

5. Współpraca- polega na tym, że strony spotykają się, aby rozwiązać problem. Przy takim zachowaniu odmienne poglądy na problem są uznawane za uzasadnione. Stanowisko to pozwala zrozumieć przyczyny nieporozumień i znaleźć wyjście z kryzysu akceptowalne dla przeciwstawnych stron, bez naruszania interesów każdej z nich.

6. Asertywne zachowanie(z angielskiego twierdzić - twierdzić, bronić). Zachowanie to zakłada zdolność człowieka do obrony swoich interesów i osiągania swoich celów bez naruszania interesów innych osób. Ma na celu zapewnienie, że realizacja własnych interesów jest warunkiem realizacji interesów oddziałujących na siebie podmiotów. Asertywność to uważne podejście zarówno do siebie, jak i do partnera. Zachowanie asertywne zapobiega powstawaniu konfliktów, a w sytuacji konfliktowej pomaga znaleźć właściwe wyjście z niego. Jednocześnie największą skuteczność osiąga się, gdy jedna osoba asertywna wchodzi w interakcję z inną podobną osobą.

Wszystkie te style zachowań mogą być spontaniczne lub świadomie stosowane w celu osiągnięcia pożądanych rezultatów podczas rozwiązywania konfliktów interpersonalnych.

Typy zachowań osób w konflikcie.

Ludzie zachowują się inaczej w sytuacjach konfliktowych: jedni częściej się poddają, rezygnują ze swoich pragnień i opinii, inni twardo bronią swojego punktu widzenia. Doktor nauk psychologicznych N. Obozov wyróżnia trzy typy zachowań w konflikcie: zachowanie „praktyka”, „rozmówcy” i „myśliciela”. W zależności od rodzaju osobowości zaangażowanych w konflikt, może on przebiegać różnie.

„Praktyk” działa pod hasłem „Najlepsza obrona to atak”. Skuteczność praktycznych ludzi przyczynia się do wydłużenia czasu trwania konfliktu. Jego nienasycona potrzeba przekształcania otoczenia zewnętrznego, w tym zmiany pozycji innych ludzi, może prowadzić do różnorodnych konfliktów i napięć w relacjach. „Praktykujący” jest mniej wrażliwy na drobne zaniedbania, dlatego w wyniku konfliktu relacje ulegają znacznemu zakłóceniu.

„Rozmówcę” charakteryzuje hasło „Lepszy zły pokój niż dobra wojna”. Najważniejsze dla niego jest komunikacja z ludźmi. „Rozmówcy” są bardziej powierzchowni w swoich relacjach; ich krąg znajomych i przyjaciół jest dość duży, a bliskie relacje są to rekompensowane. „Rozmówcy” nie są zdolni do długotrwałej konfrontacji w konflikcie. Wiedzą, jak rozwiązać konflikt w taki sposób, aby jak najmniej wpływać na głębokie uczucia. Ten typ osobowości jest wrażliwy na zmiany nastroju partnera i już na samym początku stara się załagodzić pojawiającą się sprzeczność. „Rozmówcy” są bardziej otwarci na przyjęcie opinii drugiej osoby i niezbyt chętnie ją zmieniają, początkowo preferując współpracę. Dlatego bardzo często stają się nieoficjalnymi liderami emocjonalnymi i wyznaniowymi zespołu.

„Myśliciele” mają zazwyczaj postawę „Niech myśli, że wygrał!” „Myśliciel” koncentruje się na zrozumieniu siebie i otaczającego nas świata. W konflikcie buduje złożony system dowodów na to, że ma rację, a jego przeciwnik się myli. „Myśliciel” dobrze przemyśla logikę swojego zachowania i jest ostrożniejszy w swoich działaniach, choć mniej wrażliwy niż „rozmówca”. W komunikacji „myśliciele” preferują dystans, dzięki czemu rzadziej znajdują się w sytuacjach konfliktowych, za to są bardziej bezbronni w bliskich relacjach osobistych, gdzie stopień zaangażowania w konflikt będzie bardzo wysoki.

Ludzie są wrażliwi na sprzeczności i konflikty, które wpływają na nich na różne sposoby. Zatem „myśliciele” są najbardziej wrażliwi na sprzeczności i konflikty w sferze wartości duchowych lub idei. „Praktyka” jest ważniejsza niż jedność praktycznych wyników i celów wspólnego działania. „Rozmówcy” reagują ostro na oceny zdolności emocjonalnych i komunikacyjnych, podczas gdy oceny walorów intelektualnych czy przenikliwości praktycznej wpływają na nich znacznie mniej.

Na zachowanie ludzi w przypadku powstawania konfliktów i ich rozwiązywania istotny wpływ mają różnice w typach ludzi, które należy brać pod uwagę, próbując zapobiegać konfliktom i je rozwiązywać. O. Kroeger i J. Tewson uważają, że u podstaw ich interakcji leżą różne preferencje bohaterów, a bez ich uwzględnienia nie da się rozwiązać żadnego konfliktu. Żaden konflikt nie przebiega bez przejawu osobistego stosunku do tego, co się dzieje i jego uczestników, ze strony wszystkich zaangażowanych w niego osób. Cechy osobowości przejawiają się w jej temperamencie, charakterze i poziomie rozwoju osobistego.

Temperament nadawany jest człowiekowi od urodzenia i określa szybkość, tempo, intensywność oraz rytm procesów i stanów psychicznych człowieka. Klasyfikacja typów temperamentów przeprowadzona przez Hipokratesa już w V wieku. BC, nie uległa znaczącym zmianom do dziś. Wzbogaciła się jedynie dzięki naukom I.P. Pavlova o właściwościach układu nerwowego i rodzajach wyższej aktywności nerwowej.

Dlatego czasami dodaje się ludzi optymistycznych - silnych, zrównoważonych, zwinnych; dla ludzi flegmatycznych - silnych, zrównoważonych, bezwładnych; dla ludzi cholerycznych - silnych, niezrównoważonych; dla ludzi melancholijnych - słaby.

Zachowanie osób optymistycznych charakteryzuje się mobilnością, tendencją do zmiany wrażeń, responsywnością i towarzyskością; zachowanie ludzi flegmatycznych - powolność, stabilność, izolacja, słaby zewnętrzny wyraz emocji, logika w osądach; zachowanie ludzi choleryków - otwartość, nagłe zmiany nastroju, niestabilność, gwałtowne reakcje; melancholicy - niestabilność, niewielka wrażliwość, brak kontaktu z ludźmi, głębokie przeżycia emocjonalne.

Temperament ma istotny wpływ na zachowanie człowieka w konfliktach interpersonalnych. Na przykład osobę choleryczną łatwo wciągnąć w sytuację konfliktową, podczas gdy osobie flegmatycznej, wręcz przeciwnie, trudno jest stracić panowanie nad sobą.

Typologię cech charakteru ludzkiego (dyscyplinę badającą typy charakteru i ich wpływ na wspólną komunikację) po raz pierwszy opracował C. G. Jung w swojej pracy „Typy psychologiczne”. Zostało to później zbadane przez Katharinę Briggs i Isabel Briggs-Myers, które opublikowały wskaźnik typu Myers-Briggs (MBTI), którego każdy zainteresowany może użyć do określenia swoich preferencji osobowości. Ta typologia identyfikuje cztery pary przeciwstawnych preferencji:

Ekstrawertycy – introwertycy

Sensoryczny - Intuicyjny

Myślenie – Czucie

Decydenci – Postrzegacze

Każdy typ znaku odpowiada czterem podanym preferencjom. Zatem w sumie istnieje szesnaście typów znaków. Charakter kształtuje się z powodu asymetrii lewej i prawej półkuli mózgu do siódmego roku życia i nie zmienia się radykalnie przez całe życie. Prawa półkula kształtuje emocje i działania podświadome, lewa - działania logiczne i racjonalne. Dlatego ekstrawertycy nigdy nie stają się introwertykami i odwrotnie. Podobnie jak osoby leworęczne nigdy nie staną się praworęcznymi, choć mogą nauczyć się efektywniej posługiwać się drugą ręką. Tylko dzięki niewiarygodnym wysiłkom możesz przezwyciężyć „swoją naturę”, ale tylko w zachowaniu.

Problem wpływu typów charakteru na powstawanie konfliktów i ich rozwiązywanie polega na tym, że osoby o przeciwnych preferencjach co do swoich typów charakteru mogą znaleźć się w sytuacji wspólnego rozwiązania jednego problemu, a ich wspólne oddziaływanie może być zagrożone. Na przykład ekstrawertyk i introwertyk różnią się od siebie stosunkiem do świata zewnętrznego. Ekstrawertycy czerpią energię ze świata zewnętrznego. A introwertycy odnajdują tę energię w sobie. Swoje zainteresowania skupiają na zjawiskach własnego świata wewnętrznego, do których przywiązują najwyższą wartość. Konflikty interpersonalne pomiędzy ekstrawertykami i introwertykami mogą wynikać z różnic w podejściu do rozwiązywania problemów. Ekstrawertyk jest dynamiczny, ciągle mówi, woli omawiać wszystko na głos. Introwertyk musi wszystko przemyśleć, zanim zacznie mówić. Ekstrawertyk z łatwością przybiera nowy obrót podczas omawiania problemu i ponownie zaczyna go otwarcie omawiać. Dla introwertyka każdy zwrot w dyskusji stawia go w trudnej sytuacji, potrzebuje czasu, aby zrozumieć. Podczas wspólnego rozwiązywania problemu ekstrawertyk będzie ciągle mówił, a introwertyk będzie milczał. Ekstrawertyk może przyjąć to milczenie jako zgodę i narzucić swoją decyzję, z którą introwertyk może się zasadniczo nie zgodzić; Ta sytuacja jest pełna konfliktów. Co więcej, dominujące zachowanie ekstrawertyka w interakcji z introwertykiem może powodować jego chorobę.

Ekstrawertycy, podobnie jak introwertycy, mogą zbierać informacje na przeciwne sposoby – zmysłowo lub intuicyjnie. Ludzie typu sensorycznego zbierają informacje na podstawie zmysłów; muszą wszystko widzieć, dotykać, słyszeć, wąchać. Dla nich ważniejsze są szczegóły i fakty, a najmniej znaczenie. Osoby o preferencjach intuicyjnych, otrzymując informacje za pośrednictwem zmysłów, intuicyjnie poszukują ich pośredniego znaczenia oraz relacji pomiędzy zjawiskami i w ich obrębie. Intuicjoniści podchodzą do wszystkiego globalnie. Każde spotkanie osoby o preferencjach zmysłowych i intuicyjnych może skutkować konfliktem.

2 . Rozwiązywanie konfliktów i strategie zachowań w sytuacjach konfliktowych

Całe serce człowieka jest utkane z jego ludzkich relacji z innymi ludźmi; o tym, o czym jest on wart, decyduje całkowicie to, do jakich relacji międzyludzkich człowiek dąży, jakie relacje potrafi nawiązać z ludźmi, z drugim człowiekiem. Dlatego relacje z innymi ludźmi stanowią rdzeń prawdziwie istotnej psychologii.

S.L. Rubinsteina

Ludzie nieuchronnie będą się ze sobą kłócić i nie zgadzać. Jest to – jak powtarzał Carlson – „sprawa codzienna”, ale bynajmniej nie powód do kłótni. Voltaire, zapalony dyskutant, uwielbiał powtarzać swojemu rozmówcy, że zasadniczo nie zgadza się ze swoją opinią, ale był gotowy oddać życie, aby móc ją wyrazić.

Kiedy człowiek znajdzie się w sytuacji konfliktowej, aby skuteczniej rozwiązać problem, musi wybrać określoną strategię i styl zachowania.

Psychologowie wyróżniają pięć typowych stylów zachowania w sytuacjach konfliktowych:

konkurs;

uchylanie się;

urządzenie;

współpraca;

kompromis.

Styl uników. Dzieje się tak, gdy nie bronisz swoich praw, nie współpracujesz z nikim w celu wypracowania rozwiązania problemu lub po prostu unikasz rozwiązania konfliktu. Możesz zastosować ten styl, gdy dany problem nie jest dla Ciebie aż tak ważny, gdy nie chcesz tracić energii na jego rozwiązanie lub gdy czujesz, że jesteś w beznadziejnej sytuacji.

wynik nie jest dla Ciebie zbyt ważny lub uważasz, że decyzja jest na tyle banalna, że ​​nie warto tracić na nią energii;

masz trudny dzień, a rozwiązanie tego problemu może wiązać się z dodatkowymi kłopotami; chcesz zyskać na czasie;

sytuacja jest bardzo trudna i czujesz, że rozwiązanie konfliktu będzie wymagało od Ciebie zbyt wiele;

masz niewielką moc, aby rozwiązać problem;

czujesz, że inni mają większe szanse na rozwiązanie tego problemu.

Styl oprawy. Oznacza to, że działasz wspólnie z drugą osobą, nie próbując bronić własnych interesów. Możesz zastosować to podejście, gdy wynik sprawy jest niezwykle ważny dla drugiej osoby, a dla Ciebie mało istotny.

Nie nadaje się, gdy czujesz, że druga osoba nie zrezygnuje z czegoś w zamian lub że nie doceni tego, co zrobiłeś.

Najbardziej typowe sytuacje, w których jest to zalecane styl oprawy:

nie jesteś szczególnie zaniepokojony tym, co się stało; chcesz zachować spokój i dobre relacje z innymi ludźmi;

rozumiesz, że prawda jest po twojej stronie; masz małe szanse na wygraną;

wierzysz, że druga osoba może wyciągnąć lekcję z tej sytuacji, jeśli ulegniesz jej życzeniom.

Styl współpracy. Najbardziej efektowny styl, ale i najtrudniejszy. Jeśli oboje rozumiecie, co jest przyczyną konfliktu, możecie wspólnie pracować nad poszukiwaniem nowych alternatyw lub wypracowywaniem akceptowalnych kompromisów.

rozwiązanie problemu jest bardzo ważne dla obu stron i nikt nie chce się go całkowicie pozbyć;

łączy Cię bliska, długoterminowa i współzależna relacja z drugą stroną;

masz czas na pracę nad powstałym problemem;

Ty i druga osoba jesteście świadomi problemu i znane są życzenia obu stron;

obie strony zaangażowane w konflikt mają równą władzę lub ignorują różnicę stanowisk, aby szukać rozwiązania problemu na równych prawach.

Obie strony muszą poświęcić na to trochę czasu, muszą umieć wyjaśnić swoje pragnienia, wyrazić swoje potrzeby, wysłuchać się nawzajem, a następnie opracować alternatywne rozwiązania problemu. Najtrudniejszy jest między innymi styl współpracy, który jednak pozwala wypracować najbardziej satysfakcjonujące dla obu stron rozwiązanie w sytuacjach złożonych i konfliktowych.

Styl kompromisowy. Poddajesz się trochę swoim interesom, aby częściowo je zaspokoić, a druga strona robi to samo. Podobnie jak w przypadku współpracy, nie szukasz ukrytych potrzeb i zainteresowań. Rozważacie tylko to, co mówicie sobie nawzajem o swoich pragnieniach.

Typowe przypadki:

obie strony mają równą władzę i mają wzajemnie wykluczające się interesy;

możesz zadowolić się rozwiązaniem tymczasowym;

możesz skorzystać z tymczasowych świadczeń;

Inne podejścia do rozwiązania problemu okazały się nieskuteczne:

zaspokojenie pragnień nie jest dla Ciebie zbyt ważne i możesz nieznacznie zmienić cel wyznaczony na początku;

Zwniosek

Konfliktowi, podobnie jak chorobie, łatwiej jest zapobiegać niż leczyć. Istnieje wiele środków zapobiegania sytuacjom przedkonfliktowym i konfliktowym. Przyjrzyjmy się niektórym z nich.

Najskuteczniejszym środkiem powinno być wyeliminowanie z komunikacji biznesowej ocen i ocen, które mogłyby naruszyć honor i godność rozmówcy. Takie sądy i oceny są niezwykle niepożądane, gdyż często prowadzą do konfliktów. Protekcjonalne sądy i oceny wyrażane w poczuciu słabo ukrytej wyższości lub pogardy są również wysoce niepożądane. Powinieneś starać się koncentrować na pozytywnych osądach i ocenach, pamiętając, że wszyscy ludzie przychylniej przyjmują informacje pozytywne niż negatywne, co często prowadzi do sytuacji konfliktowych.

Innym najskuteczniejszym sposobem zapobiegania sytuacjom konfliktowym jest unikanie sporów podczas komunikacji biznesowej, ponieważ podczas sporu rzadko udaje się zachować spokój i godność. Podczas kłótni zaczynamy się denerwować i nawet tego nie zauważając, rzucamy obraźliwe uwagi i jesteśmy irytująco niegrzeczni. W związku z tym chciałbym jeszcze raz przypomnieć słowa D. Carnegie, zagorzałego przeciwnika wszelkich sporów:

„W dziewięciu przypadkach na dziesięć spór kończy się tym, że każdy z jego uczestników jeszcze bardziej niż dotychczas utwierdza się w swojej absolutnej słuszności... W sporze nie można zyskać przewagi. To niemożliwe, bo jeśli przegrasz w kłótni, to znaczy, że przegrałeś, a jeśli wygrasz, to też przegrasz... Możesz mieć całkowitą rację w udowadnianiu swojego punktu widzenia, ale wszystkie twoje próby przekonania twojego rozmówca prawdopodobnie pozostanie tak samo daremny, jakbyś się mylił” (Carnegie D. Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi: Tłumaczenie z języka angielskiego - M.: Progress, 1990. - s. 136-138).

Dobrym sposobem na zapobieganie konfliktom jest umiejętność słuchania rozmówcy, ponieważ jest to kryterium towarzyskości. Jego usposobienie i zaufanie w dużej mierze zależą od tego, w jakim stopniu rozmówca ma możliwość wypowiedzenia się.

Sposób rozmowy pełen szacunku znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo wystąpienia sytuacji konfliktowej. Zwroty takie jak „przepraszam”, „byłbym bardzo wdzięczny”, „przepraszam za niedogodności”, „jeśli nie przeszkadza to”, „nie uważaj, że jestem natrętny” itp. są niezwykle ważne i niezbędny. „Dodanie” grzeczności nie umniejsza dobitności prośby, ale pod wieloma względami zapobiega rozwinięciu wewnętrznego oporu rozmówców i pomaga złagodzić negatywne emocje.

Opublikowano na Allbest.ru

...

Podobne dokumenty

    Główna charakterystyka konfliktów społecznych, ich przyczyny, skutki, rodzaje, struktura. Ocena wzorców i strategii zachowań osobowości. Formy i taktyki zachowań ludzi w procesie konfliktu. Metody rozwiązywania, wzajemne powiązania i wzajemne przechodzenie konfliktów.

    praca na kursie, dodano 18.12.2014

    Przyczyny konfliktów społecznych, ich dynamika, fazy i etapy rozwoju. Konflikt jako przedmiot działalności pracownika socjalnego. Style interakcji skonfliktowanych stron. Cechy osadnictwa i metody rozwiązywania konfliktów z różnymi grupami ludności.

    praca na kursie, dodano 26.11.2014

    Główne typy konfliktów społecznych jako integralny moment bytu społecznego, ich przyczyny i etapy. Strategia postępowania w konflikcie, sposoby jego rozwiązywania. Rola mediatorów w rozwiązywaniu konfliktów, ich rodzaje. Różnice pomiędzy rozwiązywaniem konfliktów a rozwiązywaniem.

    prezentacja, dodano 07.06.2016

    Przegląd naukowych teorii konfliktów w XX wieku i czasach nowożytnych. Główne rodzaje konfliktów to brak porozumienia między dwiema stronami. Dwa modele konfliktu: statyczny i dynamiczny. Metody i zasady rozwiązywania sporów, teorie ugrupowań politycznych.

    praca na kursie, dodano 20.10.2011

    Rodzina jako najważniejsze narzędzie socjalizacji jednostki, historyczny przekaz wartości kulturowych i moralnych. Przyczyny częstych konfliktów w rodzinie. Cechy temperamentu i konfliktów. Taktyki rozwiązywania konfliktów małżeńskich.

    streszczenie, dodano 26.03.2015

    Stereotypy zachowań męskich i żeńskich. Periodyzacja życia rodzinnego. Wewnątrzrodzinna struktura ról i przejawy konfliktu ról. Natura, przyczyny i sposoby przezwyciężania konfliktów małżeńskich. Adaptacja małżonków i ich gotowość do założenia rodziny.

    praca na kursie, dodano 12.05.2012

    Pojęcie, rodzaje, treść i metody rozwiązywania konfliktów społecznych jako proces pogłębiania sprzeczności stron zaangażowanych w rozwiązanie problemu, konflikt prawny jako jego odmiana. Alternatywne i sądowe metody rozwiązywania konfliktów społecznych.

    praca magisterska, dodana 05.06.2014

    Strategie behawioralne uczestników interakcji społecznych w zależności od płci. Analiza różnic w systemach wartości młodych ludzi i przedstawicieli starszego pokolenia, które są przyczyną konfliktów, sposobów i sposobów ich rozwiązywania.

    praca naukowa, dodano 24.08.2012

    Przyczyny zachowań dewiacyjnych. Głównymi formami jego przejawów są: narkomania, nadużywanie substancji psychoaktywnych, alkoholizm i prostytucja. Czynniki odchyleń w rozwoju psychospołecznym dziecka. Cechy pracy socjalnej z jednostkami i grupami zachowań dewiacyjnych.

    praca na kursie, dodano 20.05.2010

    Pojęcie, rodzaje, treść i metody rozwiązywania konfliktów społecznych. Konflikt prawny jako rodzaj konfliktu społecznego. Procedury sądowe rozwiązywania konfliktów społecznych. Arbitraż i postępowanie arbitrażowe w społeczeństwie rosyjskim.